ダイナミック・ケイパビリティという言葉が製造業を中心に注目を集めています。ダイナミック・ケイパビリティは、環境や状況の変化が激しい現代を企業が生き抜くために重要な能力であり、日本政府も重要視しています。

本記事では、ダイナミック・ケイパビリティとは何か？という基礎知識に加えて、ダイナミック・ケイパビリティを高めた製造業企業の成功事例などを解説します。

ダイナミック・ケイパビリティとは？

ダイナミック・ケイパビリティとは、環境や状況が激しく変化する中で、企業がその変化に対応して自己を変革する能力です。カリフォルニア大学教授のデイヴィッド・J・ティース氏によって提唱されて注目を浴びた、ダイナミック・ケイパビリティ論という経営戦略論が基になっています。

ダイナミック・ケイパビリティ論が日本で注目を集めるようになった理由の一つは、経済産業省が発表した「2020年版ものづくり白書」です。「2020年版ものづくり白書」の中では「企業変革力」と訳されており、日本の製造業がどう進むべきか考える上で注目すべき能力として紹介されました。

ダイナミック・ケイパビリティは、次の三つの要素に分解できるとされています。

感知

脅威や危機を感知する能力

捕捉

機会を捉え、既存の資産・知識・技術を再構成して競争力を獲得する能力

変容

競争力を持続可能なものにするために、組織全体を刷新し、変容する能力

現代は、Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字を取ったVUCAの時代と言われています。VUCAの時代においては、ある変化がきっかけで途端に自社を取り巻く環境や状況が変化してしまい、事業が継続できなくなるリスクがあります。そうならないために、環境や状況の変化に柔軟に対応して自社の事業を継続的に変革するダイナミック・ケイパビリティを高めることが、企業に求められているのです。

ダイナミック・ケイパビリティとオーディナリー・ケイパビリティ

ダイナミック・ケイパビリティの対になる言葉として、オーディナリー・ケイパビリティがあります。オーディナリー・ケイパビリティとは、与えられた経営資源をより効率的に利用して、利益を最大化しようとする能力です。例えば、既存の事業に対して改善を実施し、生産性や効率性を高める力などが挙げられます。

オーディナリー・ケイパビリティを高めることも企業にとっては重要です。しかし、オーディナリー・ケイパビリティには次のような弱みがあり、それだけでは企業の競争力を維持できないと考えられています。

1. パターン化しやすいため、他の企業に模倣される可能性が高い
2. 環境や状況の想定外の変化に対応する能力が弱い
3. 変化を避けて、現状維持を選択してしまう可能性がある

特に製造業は、オーディナリー・ケイパビリティが強い傾向にあります。環境や状況の想定外の変化に対応できずに、一瞬にして競争力を失うことが起こりうるため、注意していなければなりません。

変化の激しいVUCAの時代においては、企業は両方の能力を高めることが求められています。

• ダイナミック・ケイパビリティによって環境や状況の変化を敏感に捉え、それに適合するように企業を変革する
• 変革に成功した後は、オーディナリー・ケイパビリティによって効率を追求し、利益の最大化を図る

というサイクルを繰り返すことが理想になります。

精密化学メーカーの事例

精密化学メーカーのA社では、主力事業として写真フィルムを製造していました。デジタル化による写真フィルム需要の激減という危機に直面しますが、既存事業に固執せず、自社でデジタルカメラを開発することによって新たな市場を開拓することに成功します。

また、その後も自社の技術や知的財産を棚卸ししながら新規事業や新製品開発に取り組みます。その結果、ディスプレイ材料、化粧品、医薬品、再生医療といった事業転換を実現し、現在ではヘルスケア領域を主力事業とする企業に生まれ変わっています。

空調機メーカーの事例

B社はグローバルに事業を展開する空調機メーカーです。空調機は、季節や天候に起因して需要変動が激しいことに加えて、住宅事情やライフスタイルといった地域ごとの特色が強く反映されるため、不確実性の高い事業となっています。そのため、各地域のニーズに合わせつつ、需要変動に柔軟に対応することが課題となっていました。

そこでB社は、全世界に100箇所以上の生産拠点を構えて、ニーズにあった製品を現地で生産して素早く提供するという戦略を取ります。特定の生産拠点で一括製造して作り置きするよりも、需要変動に強くなるため、不確実性を乗り越えることができます。

生産拠点が多くなると、ムダが出やすくなる傾向にあります。しかし、B社は製品の標準モデル化や生産ラインのモジュール化といったさまざまな工夫によって、ムダの少ない生産を実現しました。B社は、ダイナミック・ケイパビリティとオーディナリー・ケイパビリティを兼ね備えた企業であるといえるでしょう。

ダイナミック・ケイパビリティを高めるデジタル技術

ダイナミック・ケイパビリティの三つの要素である感知・捕捉・変容を高めるためには、デジタル技術の活用が有効です。

経済産業省は「2020年版ものづくり白書」の中で、ダイナミック・ケイパビリティに通じる攻めのIT投資の重要性について触れています。現状、日本企業は業務効率化やコスト削減といった守りのIT投資が中心になっており、攻めのIT投資に転換する必要があるということです。攻めのIT投資の例としては、次のような内容が挙げられます。

1. AIやビッグデータの活用による市場予測
2. システムやIoTによるリアルタイムなデータ収集と連携
3. 3D設計やシミュレーション技術による製品開発力の強化
4. 強靭なサプライチェーンの再構築
5. 需要変動に備えた変種変量生産やマスカスタマイゼーションの実現

業務の効率化やコスト削減はオーディナリー・ケイパビリティに属するものであり、それだけを行っていては競争力を維持し続けることは難しいでしょう。デジタル技術の活用によってダイナミック・ケイパビリティを高めることが、変化の激しいVUCAの時代を日本の製造業が生き抜くためには重要です。

変化の激しい時代に適応できるダイナミック・ケイパビリティを高めましょう

現代は変化の激しい時代であり、製造業はダイナミック・ケイパビリティという新たな力をつけることが求められています。コロナ禍においても、一瞬のうちに環境や状況が変化しましたが、それに柔軟に対応できた企業と、できなかった企業で明暗が別れつつあります。

ダイナミック・ケイパビリティを高めるための取り組みを進められるかどうかが、企業が今後も継続的に成長できるかどうかを左右することになるでしょう。ダイナミック・ケイパビリティの重要性を認識し、デジタル技術の活用といった取り組みを早期に進めることが必要になってきています。